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  1. Las Estadísticas

Los resultados de un estudio encargado por J.D. Edwards [5] y realizado por la consultora especializada en sistemas de investigación basados en Internet Decisión Analyst, Inc., con sede en Arlington, (Texas), muestran que los directores de Tecnologías de la Información consideran que la ejecución de pedidos es un elemento clave para poder proporcionar un excelente servicio al cliente y que la integración de la gestión de las relaciones con los clientes a través de sus aplicaciones de negocio críticas les permite cumplir con esa necesidad. Para realizar esta investigación se entrevistaron a 150 responsables de comprasde Tecnologías de la Información que han puesto de manifiesto el importante papel que juega la integración de las soluciones CRM (Gestión de las Relaciones con los Clientes) y SCM (Gestión de la Cadena de Suministro) a la hora de proporcionar al cliente un servicio de calidad.

  1. Integración de CRM y SCM para suministrar un excelente servicio al cliente: Los resultados del estudio indican que las medianas empresas están deseando integrar sus aplicaciones SCM y CRM. Tres cuartas partes de los 150 participantes ya las han integrado (un 26 por ciento) o planean hacerlo en un futuro cercano (49 por ciento). Además, son conscientes de los beneficios que proporciona al cliente la satisfactoria ejecución de un proyecto de esas características. El 91 por ciento de los entrevistados comentó que es altamente importante o muy importante que los sistemas de ejecución de back-end tengan suficiente capacidad de inventario para responder a las necesidades de los clientes. Además, los procesos de adaptación a las necesidades individuales del cliente son extremadamente importantes para el 49 por ciento de los encuestados y muy importantes para un 42 por ciento.
  2. Coste a largo plazo: el 69 por ciento de los entrevistados todavía está intentando gestionar costes a largo plazo -seleccionando y desplegando una solución que no se quede obsoleta. Dos de cada tres citaron la complejidad de personalizar las soluciones CRM como un desafío para responder a las necesidades operacionales. Además, los costes de compra representan un escollo para algo menos del 56 por ciento
  3. Soporte: dos de cada tres (un 66 por ciento) considera que el soporte del fabricante debería ser mejorado para lograr una integración efectiva del SCM y el CRM.

Crear clientes leales, que retribuyan ganancias a la empresa es la meta más reciente del CRM – los clientes necesitan continuar comprando cuando existe alguna alternativa competitiva. Para obtener esa lealtad, se necesita vincular el CRM en cada nivel de la organización – y en cada punto de contacto con el cliente.

La competencia por la participación de mercado es agresiva debido a la globalización, la accesibilidad de productos a través de Internet, y la creciente demanda de clientes. Esta competencia en aumento está llevando a las organizaciones a adoptar el CRM como estrategia de negocio para ayudar a erradicar los siguientes retos del negocio:

  1. Ganancias planas o en descenso
  2. Reducción del margen
  3. Costos debido a clientes perdidos

Actualmente, gran cantidad de empresas están desarrollando este tipo de iniciativas. Según un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de noviembre del año 2001 [6], el 67% de las empresas europeas ha puesto en marcha una iniciativa de gestión de clientes (CRM).

  1. Si por CRM (Customer Relationship Management) se entiende el sector de las compañías de software que promete implementar soluciones que resolverán infinidad de problemas, aumentarán las ganancias y reducirán costos de forma casi mágica, a CRM le aguarda una vida corta. Por el contrario, si CRM es considerado desde un punto de vista más amplio, -como una herramienta para escuchar al cliente, aprender a entenderlo, y adecuar productos y servicios a sus necesidades particulares-, entonces la aplicación se volverá cada vez más valiosa, sobreviviendo a largo plazo.Si bien el concepto que dio vida a CRM es tan antiguo como los negocios mismos, en los últimos cincuenta años, a medida que las compañías comenzaron a convertirse en corporaciones globales y a prestar servicios a millones de clientes, su importancia fue relegada a segundo plano, lo que trajo a colación que el servicio al cliente se volviese impersonal, anónimo y que su calidad fuese estandarizada.

    De la capacidad de cada compañía para volver a poner en práctica los fundamentos sobre los que CRM está basado -tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus necesidades particulares-, depende no sólo el futuro de esta herramienta, sino también el de la compañía misma que necesitará cada vez más brindar un servicio al cliente de excelencia para estar en condiciones de competir en el mercado.

  2. Futuro de esta popular tendencia del mercadoLa Web, e-mail y otros canales electrónicos (como Call Centers) pusieron información, antes difícil de obtener, al alcance de la mano del cliente, lo que hizo que éste esté mejor informado y, en consecuencia, se haya tornado más crítico y poderoso.Las mencionadas vías de comunicación también hicieron que les resultase más sencillo ponerse en contacto con las compañías, las cuales necesitan ahora responder eficientemente a esta demanda de atención.

    Para responder a las necesidades de sus clientes de forma eficaz, las compañías utilizarán CRM para reunir y analizar información sobre ellos, y posteriormente distinguir sus preferencias. Luego, emplearán el producto resultante para el beneficio de ambas partes, lo que las conducirá a establecer relaciones únicas con ellos. Este proceso no sólo requiere la implementación de la nueva tecnología, sino, fundamentalmente, un cambioen la forma de relacionarse con el cliente: es necesario hablar menos y escuchar más, y modificar procesos, por ejemplo, poniendo a prueba las ofertas de mercadotecnia y definiéndolas de acuerdo a las necesidades del cliente.

    CRM brinda a la compañía la valiosa oportunidad de conocer al cliente y, por ende, aprender a servirlo. No debe ser desaprovechada.

  3. Cómo aprovechar las ventajas de la comunicación electrónicaPor todos son conocidas las importantes oportunidades «teóricas» que el CRM ofrece. En los casos exitosos se encuentran resultados en el área operacional como incrementos de ventas hasta del 43% por vendedor, incrementos de la satisfacción de los clientes del 22%, reducciones de ciclo de ventas del 24%, etc.Sin embargo, algunos datos sobre el éxito en las implantaciones de CRM son escalofriantes. Según Meta Group, del 55 al 75 % de los proyectos CRM no alcanzan objetivos. Gartner Group [2] afirma que actualmente, un 65% de los proyectos CRM fallan y ese porcentaje crecerá hasta el 80% en el año 2003. Estos problemas están principalmente basados en no alcanzar las expectativas así como en un aumento importante de los presupuestos iniciales.

    Si se analiza el decálogo de los motivos de fallo de CRM, se encuentra que son similares a los de otras áreas relacionadas con el e-business:

    1. Pensar que la tecnología es la solución. La tecnología sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio del CRM Forum [7] se indica que sólo en un 4% de los casos con problemas, estos han sido debidos a la solución adoptada con lo que se observa que la tecnología no es el elemento crítico en proyectos CRM.

    2. Falta de apoyo por parte de la dirección debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece

    3. No existe «pasión por el cliente» en la cultura de la organización

    4. Retorno de la inversión poco claro debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI.

    5. Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto.

    6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organización para conseguir resultados.

    7. Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de CRM es el conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones.

    8. Problemas con la integración. Un estudio de IDC apunta que menos de un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o sus «data warehouse».

    9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura organizacional.

    10. Poca implantación de CRM analítico: La parte analítica de CRM se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una visión global del cliente y por tanto la mayoría de las ventajas que CRM ofrece.

    Además, habría también causas debidas a la «inmadurez» del mercado: soluciones poco evolucionadas y validadas, falta de soluciones «verticales», falta de consultores especializados, etc.

    Para cuantificar la importancia de cada una de las áreas, un estudio desarrollado por CRM Forum [7] en el que define las causas de los fracasos de CRM:

    En este estudio del CRM Forum se observa como los factores puramente organizacionales representan el 41% de los casos y otros aspectos que pueden parecer más importantes como los problemas con el software sólo representan el 4%.

     Otros datos estadísticos importantes:

     Para ver el gráfico seleccione la opción «Descargar» del menú superior

  4. El CRM en la Vida RealCRM (Customer Relationship Management) fue la sigla favorita de muchos ejecutivos en los últimos años y prometía ser la gran apuesta para el incremento de productividad de empresas que poseen gran cantidad de clientes. Se invirtieron cuantiosas sumas de dinero en mejorar centros de atención telefónica (call centers), automatizar campañas de marketing y en potenciar sitios de Internet.En todos los casos, estas inversiones estuvieron justificadas en la carrera de las empresas por ser identificadas como las mejores en CRM. Sin embargo, el compromiso no se cumplió para muchos y hoy creen que el CRM está definitivamente muerto. Esta conclusión es muy peligrosa, dado que el CRM está más vivo que nunca y la promesa de mejora en la rentabilidad continua vigente.

    Apoyados en los comentarios de Ron Swift, uno de los más reconocidos autores en la materia, «CRM es un proceso iterativo que fomenta la construcción de relaciones duraderas con clientes a partir del análisis detallado de información, con el objetivofinal de incrementar la rentabilidad por cliente» [8]. La mayoría de los proyectos que fracasaron se enfocaron en la primera parte de la definición. Grandes cantidades de dinero fueron invertidas en tecnología para el punto de contacto con el cliente, sin poner atención a la importancia de realizar un análisis detallado de la información disponible de clientes para poder luego volcar esos valiosos datos en estrategias de marketing efectivas que al tiempo permitieran incrementar la rentabilidad del cliente.